農(nóng)藥企業(yè)的發(fā)展狀況:產(chǎn)業(yè)集中度較低,企業(yè)規(guī)模較小。如今500多家農(nóng)藥原藥生產(chǎn)企業(yè),布局分散,規(guī)模較小,至今尚無具有國際競爭能力的龍頭企業(yè)。而國內(nèi)排名前十的農(nóng)藥企業(yè)銷售總收入占全行業(yè)的比例僅為21.9%,銷售額5000萬元以下的原藥生產(chǎn)企業(yè)約占全行業(yè)企業(yè)數(shù)的50%。
為了進一步500多家農(nóng)藥原藥生產(chǎn)企業(yè),布局分散,規(guī)模較小,至今尚無具有國際競爭能力的龍頭企業(yè)。而國內(nèi)排名前十的農(nóng)藥企業(yè)銷售總收入占全行業(yè)的比例僅為21.9%,銷售額5000萬元以下的原藥生產(chǎn)企業(yè)約占全行業(yè)企業(yè)數(shù)的50%。
目前,不少企業(yè)已經(jīng)通過租賃、兼并、重組、股份改制等方式,使企業(yè)要素得到優(yōu)化,市場競爭力有所增強,經(jīng)濟效益有所提高。但也有一些企業(yè)出現(xiàn)了“一租就死、一組就停、一兼就垮、一改就癱”的情況。因此,對農(nóng)藥企業(yè)在租賃、兼并、重組、股份改制過程中已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的種種問題,必須加以高度重視。
產(chǎn)權觀念不可或缺。其中,產(chǎn)權明晰是并購的前提。產(chǎn)權明晰既有可能是指交易前的狀態(tài),也有可能是指交易時的狀態(tài)。筆者強調(diào)交易發(fā)生前的每個環(huán)節(jié),都要有明晰的產(chǎn)權,才能有交易行為。在企業(yè)進入并購的時代,每個企業(yè)、每個投資人有個“優(yōu)良品質(zhì)”必須確立,必須有十分清晰的產(chǎn)權觀念、產(chǎn)權意識。只有重視產(chǎn)權,產(chǎn)權關系越明晰,企業(yè)發(fā)展才會越快。
并購不要成為“別人”,而要努力成為“自己”。在我國,有一個非常有趣的現(xiàn)象,很多農(nóng)藥企業(yè)的理想就是成為“別人”。比如,要成為中國的拜耳、中國的杜邦、中國的孟山都等。事實上,跨國農(nóng)藥公司之所以能取得持久的成功,靠的是技術創(chuàng)新,靠的是管理與經(jīng)營的同步前進。國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)如果只想通過并購,盲目生產(chǎn),擴大規(guī)模,苦苦追尋“別人”的步伐,不如并購之后,在新產(chǎn)品、新劑型開發(fā)上做文章,扎扎實實地成為“自己”。
企業(yè)并購后用人不能馬虎。企業(yè)并購,用人問題千萬不可小視。尤其是農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè),懂管理、懂技術的人才要留要用,懂市場、懂營銷的人才要留要用,就是懂辦證、會辦證的人才也要留要用。只有善于留人用人,激發(fā)員工“主人公”意識,做到疑人不用、用人不疑,企業(yè)發(fā)展才能事半功倍。